感谢邀请，关于弱电行业内部承包的管理与利润分配问题，我分享一下个人的观点：
包工包料模式
在包工包料模式下，承包人负责所承包模块的全面管理，包括人员调配、材料和费用的计算，并以成品价格向平台公司报价，公司主要负责下单，双方通过合同形式合作，类似于客户与供应商的关系。
采用此模式时，需要做好以下准备工作：
固定资产及原材料：承包人与公司财务人员共同盘点承包模块的机器设备、模具等固定资产以及现有的原料与成品，对于固定资产，双方可以协商折旧年限或租赁方式；产成品及原料的价格也应双方协商确定，可以选择一次性购买后用现金冲抵，或从后续货款中扣除。
人员管理：建议一次性将人力资源转交给承包方，作为完全承包的一部分，承包人需关注人力资源优化问题，可能需要承诺在承包初期不裁员，以平稳过渡，工资、社保及后续招聘名义等细节可在合同中商定，使用公司名义代发工资也是可行的。
业务流程：如果公司鼓励内部创业并采用这种承包模式，且具备完善的销售、技术、采购、物流和财务管理体系，则可向承包方提供这些支持服务，并收取一定的管理费。
允许接外单：这需要在合同中明确约定，特别是涉及开票和使用公司品牌及公章等问题。
包工不包料模式
该模式旨在节省成本并提高效率，公司提供订单和材料，各生产模块负责加工并报告加工成本给公司，这种模式下，双方同样维持客户与供应商的关系。
人工工资与车间费用：通常由公司代管代记，但具体操作可根据实际需要调整，一般情况下，公司会先行垫付费用，后续从生产加工费中抵扣。
小结：内部承包模式旨在激发员工的积极性，让有想法、勇于尝试的人获得更多回报，公司作为平台提供战略指导和支持，而具体的项目管理和运营则由承包方负责。
如今许多智能化公司在项目实施中采用内部竞标和承包制，这是精细化管理的体现，面对日益紧缩的项目利润空间，公司老板们开始更加注重项目管理效益，对于项目部而言，虽然成本目标严格，但实际上仍有潜力可挖，达成成本控制目标后还能获得提成奖励。
这对项目经理的管理水平提出了更高要求，需要带领一支专业且高效的团队，根据经验，我提出以下几点建议：
1. 精确进行成本测算和分解，项目成本主要包括采购成本、劳务分包成本、项目部人员工资及运作费用（如办公费、差旅费等），其中采购成本应由公司控制，而劳务分包权则视情况而定，若项目经理拥有此权限，则应尽量压低外包费用，要警惕过度压价可能导致的质量风险，确保合同条款详尽无遗。
2. 强化团队建设与成本意识，首先建立一支高效且专业的团队至关重要，通过绩效考核激励团队成员遵守纪律；成功完成项目不仅能带来经济收益还能提升个人声誉；经过几个项目后形成稳定的核心成员群体，有助于提高整体工作效率。
3. 持续关注质量与进度，质量问题会导致返工甚至修复，而延误工期则可能引发大规模赶工，这些都是额外成本的主要来源，在整个过程中都不能放松对这两个方面的监控。
到此为止，以上就是关于弱电工程销售技巧的一些介绍，希望这些内容对你有所帮助！
