供应链以后的发展规划，关于超市网络的规划与设计的问题，于是小编就整理了2个相关介绍超市网络的规划与设计的解答，让我们一起看看吧。
供应链以后的发展规划
在中国，食品安全是个敏感的词汇。尽管此前外资餐饮品牌也频出问题，但从未引发麦当劳们如此规模的供应链瘫痪。对跨国连锁餐饮公司来说，这不仅仅是一次危机公关，更意味着一次空前的供应链管控风险。
那供应链到底是何构造呢？根据前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国供应链管理服务行业市场前瞻与商业模式分析报告》内容显示，供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。麦当劳此次爆发供应链管控风险主要在于采购过于集中于单家供应商，而其最大竞争对手肯德基的做法则是选择多家供应商进行合作，所以在此次事件中肯德基能迅速作出反应，因为它有更多的备选供应商。
疫情过后，如何让一个400平米超市，年营业额超过2000万
如果不是实地走访，我们很难相信这个拥有25家门店，约13000平方米经营面积的小企业，一年的销售额可以做到1.8亿元，单店日均销售更是高达1万元以上，活动做得好，一天甚至能卖到7万元！
颇有嚼头的是，这家名为“天天连锁超市”的小企业并无真正意义上的生鲜经营、物流中心和总部办公室。就是在这种状况下，董事长祝真硬是用6年的时间活生生地上演了一出“鲤鱼跃龙门”。而引导天天超市步入正轨的正是祝真那套特有的理念以及独特的运营机制！
工资也玩“升级换代”
路上，祝真告诉记者，“老板要有境界，就要时刻有成就他人之心，先成就员工的梦想才能顺便成就自己的梦想”。他认为，有钱就应该大家一起赚，为此他做了一个大胆的决定：每个月除了正常的工资照发，另外还分钱给员工，店长也可以入股新店。
祝真不是在开玩笑，而是真的开始了他的“疯狂计划”，并根据自己的理念设想制定了下面的工资制度执行表：
从表格中不难看出，具体机制是在工资、津贴照发的基础上，把超额部分的利润分给员工，并每月以各种奖项嘉奖业绩优秀的员工。比如通常一个店月营业额30万元左右，祝真就和员工签订一份协议，规定下个月超出30万元营业额部分的毛利润，公司分一半门店分一半，其中门店的50%店长分20%，其他店员分剩下的30%，当月就分。
为什么选择月营业额30万元作为临界点？月营业额达不到30万元的门店又该怎么办？
因为PK奖的筛选是以各店的上月增长比排名为依据的，这就意味着，各门店的销售数据在内部员工之间都是公开的，而且各店的日均销都在10000元以上，拿30万元作为临界点，竞争更公平化，上升的空间也大。而没有超额完成的，或者连月营业额30万元都没实现的门店，不仅拿不到超产奖，还要面临着因连续2月PK上黄榜而被辞的风险。
起初，员工们并不以为然，想看看祝真到底能玩出什么花样。结果，月营业额30万的门店竟然在第二个月卖出了40万的好成绩，祝真感慨之余当即拍板分钱，直接发现金！
这下，员工们都不淡定了！每天都在绞尽脑汁地想多卖快卖，平时掉在夹缝里无人问津的袋装方便面，理货员们恨不得把它们都揪出来卖掉，脑子里想的和议论的都是赶快把销售额卖到30万元。
到此，以上就是小编对于超市网络的规划与设计的问题就介绍到这了，希望介绍关于超市网络的规划与设计的2点解答对大家有用。
